فلج تأمین در پنتاگون تهدیدی برای برتری نظامی

شرکت امنیت ملی مدرن با یک معضل وجودی مواجه است که ناشی از افزایش انحراف بین چرخه‌های نوآوری تجاری سریع و ساختارهای سخت‌گیرانه تأمین دفاعی است. میدان‌های نبرد معاصر نشان می‌دهند که برتری تاکتیکی به استقرار نرم‌افزار در زمان واقعی، مقیاس‌پذیری سخت‌افزار خودکار و تکرار مداوم فناوری وابسته است نه چرخه‌های تولید چند دهه‌ای. با این حال، مقررات قانونی قدیمی، فرهنگ‌های سازمانی ریسک‌گریز و مکانیزم‌های بودجه قفل‌شده به شدت قابلیت انطباق سیستماتیک را محدود می‌کنند.

مرکز این سستی سازمانی مدل سنتی تأمین مالی پنتاگون است که به رژیم‌های آزمایش چند ساله و مشخصات توصیفی متکی است که قابلیت‌های نوظهور را قبل از تحویل به میدان، منسوخ می‌کند. در حالی که ابتکارات هدفمند مانند اختیارات معامله انعطاف‌پذیر و واحدهای نوآوری تخصصی سعی در پر کردن این شکاف عملیاتی دارند، آنها به‌عنوان راه‌حل‌های جداگانه باقی می‌مانند و نه اصلاحات ساختاری جامع. حفظ بازدارندگی مؤثر جهانی در برابر رقبای استراتژیک هم‌تراز نیازمند یک سازماندهی بنیادی مجدد از مشوق‌های ریسک، استقرار سرمایه و مشارکت‌های بخش خصوصی در سراسر کل بخش دفاع است. مدرن‌سازی تأمین مالی پنتاگون نیازمند جایگزینی معیارهای انطباق بوروکراتیک با مدیریت پرتفوی انعطاف‌پذیر، نظارت واقعی بر کنگره و استراتژی‌های تهاجمی حفظ استعداد است که قادر به جذب فناوری تجاری پشتیبانی‌شده توسط سرمایه‌گذاری ریسک در مقیاس بزرگ باشد.

چرا تأمین مالی پنتاگون از نوآوری عقب می‌ماند

تصور کنید که برای خود و خانواده‌تان آیفون‌های جدید می‌خرید. شما به یک فروشگاه می‌روید تا جدیدترین مدل، آیفون 17، را ببینید و سپس به وب‌سایت اپل می‌روید تا آیفون خود را خریداری کنید. اما قبل از نهایی کردن خریدتان، باید دو تا سه سال را صرف آزمایش انتخاب خود کنید. تا آن زمان، اپل دو مدل جدیدتر را منتشر کرده است، شاید آیفون 18 و آیفون 19. اما شما اجازه ندارید سفارش خود را به‌روز کنید—باید با مدلی که آزمایش کرده‌اید، باقی بمانید.

حتی در این صورت، آیفون ۱۷ شما که دو ساله است، نمی‌تواند به مدت دو سال دیگر تحویل داده شود، در آن زمان آیفون ۲۰ و ۲۱ رونمایی شده‌اند. و تنها گوشی شما در آن زمان تحویل داده خواهد شد—فرزندان و همسرتان آیفون ۱۷ خود را برای یک یا دو سال دیگر دریافت نخواهند کرد. شما همچنین ممکن است به هر نرم‌افزار عملیاتی که در زمان آزمایش اولیه آیفون ۱۷ در دسترس بود، قفل شده باشید.

این نحوه‌ای است که وزارت دفاع به مدت طولانی مجبور به خرید فناوری، از جمله موشک‌ها، پهپادها و نرم‌افزاری که آنها را کنترل می‌کند، بوده است. وقتی مقامات پنتاگون یک مشکل را شناسایی می‌کنند، فرآیند یافتن سیستمی که بتواند آن را حل کند و خرید آن معمولاً سال‌ها طول می‌کشد. سپس سال‌ها طول می‌کشد تا به اندازه کافی از آن راه‌حل به دست آید تا نیازهای نظامی را برآورده کند. تا آن زمان، راه‌حل قدیمی شده است. رقابت بی‌رحمانه در بخش خصوصی فناوری‌های جدیدی را به وجود آورده است، اما نظامی نمی‌تواند آنها را خریداری کند، چه برسد به اینکه در مقیاس بزرگ این کار را انجام دهد، زیرا آنها از همان فرآیندهای آزمایش، ارزیابی و خرید دشوار عبور نکرده‌اند.

با زندگی در لبه پیشرفته یکی از طرف‌های این معادله، به عنوان یک مدیر اجرایی اپل، و سپس در طرف دیگر، به عنوان مقام مسئول در پیشبرد نوآوری دفاعی برای پنتاگون، هر دو طرف را از نزدیک دیده‌ام.

سیستم پیچیده و بیزانسی برای خرید چیزها، دلیل این است که چرا پیشرفته‌ترین کشور در تاریخ بشر در معرض خطر از دست دادن پیشرفته‌ترین نیروی نظامی جهان قرار دارد. بخش خصوصی ایالات متحده استاندارد جهانی برای خلاقیت را تعیین می‌کند، و هیچ‌جا بیشتر از مراکز فناوری مانند سیلیکون ولی. با این حال، نحوه خرید و به‌کارگیری فناوری نظامی در ایالات متحده، مانند برنامه‌های پنج‌ساله سخت و سوسیالیستی است که حتی چین و روسیه نیز مدت‌هاست آنها را کنار گذاشته‌اند، به طرز خسته‌کننده‌ای بوروکراتیک است. و با وجود پیشرفت‌های واقعی، ایالات متحده هنوز این فرآیند را به اندازه کافی سریع یا در مقیاس کافی تغییر نمی‌دهد تا آمریکا را در دنیای به‌طور فزاینده‌ای خطرناک ایمن نگه دارد.

میدان‌های نبرد از اوکراین تا خاورمیانه به وضوح نشان داده‌اند که جنگ چگونه تغییر کرده است. سرعت سرسام‌آور نوآوری‌های فناوری امکان معرفی سلاح‌های خودکار جدید، الگوریتم‌های هوش مصنوعی و سایر سیستم‌های پیچیده‌ای را که به‌طور مداوم به‌روزرسانی می‌شوند و مقیاس‌پذیری آسانی دارند، فراهم می‌کند. روس‌ها هر روز در اوکراین نشان می‌دهند که ارتش توسعه‌دهندگان آن‌ها می‌تواند پهپادهای جدیدی تولید کند در حالی که سخت‌افزار و نرم‌افزار را به‌روزرسانی می‌کند، گاهی اوقات به‌صورت روزانه، تا با پیشرفت‌های مداوم کی‌یف همگام شود، که به نوبه خود به اوکراین این امکان را می‌دهد که روسیه را در حاشیه نگه دارد، هرچند که نیروهای مسلح و اقتصاد آن به‌مراتب بزرگ‌تر است.

چین به یک توسعه نظامی عظیم پرداخته است، از جمله افزایش تولید کشتی‌ها، ماهواره‌ها، موشک‌ها و پهپادها، و توانایی خود را در پذیرش و ادغام آخرین فناوری‌ها در آن‌ها نشان داده است. حتی ایران نیز با موفقیت از فناوری‌های جدید برای بستن مؤثر تنگه هرمز در سال جاری استفاده کرده است، با وجود اینکه به‌طور کامل از نظر قدرت نظامی آمریکایی برتر است.

ایالات متحده با چالش‌های هم‌زمانی از چین، روسیه، ایران، کره شمالی و دیگر نقاط مواجه است. رهبر چین، شی جین‌پینگ، به ارتش خود گفته است که باید آماده باشد تا ایالات متحده را در تنگه تایوان تا سال ۲۰۲۷ شکست دهد. جنگ با چین نه اجتناب‌ناپذیر است و نه قریب‌الوقوع. اما واشنگتن و متحدانش باید بتوانند شی را بازدارند و باید آماده باشند تا در صورت مجبور شدن به جنگ، پیروز شوند. برای انجام این کار، آن‌ها باید از قدرت فناوری‌های تجاری بهره‌برداری کنند.

آمریکایی‌ها درک می‌کنند که سیستم تأمین تجهیزات معیوب است. دولت ترامپ، دولت بایدن قبل از آن، دموکرات‌ها و جمهوری‌خواهان در کنگره، رهبران نظامی و بنیان‌گذاران و سرمایه‌گذاران بخش فناوری همگی خواستار تغییرات اساسی در نحوه خرید و به‌کارگیری فناوری توسط وزارت دفاع شده‌اند. این اجماع نمایانگر پیشرفت است. ده سال پیش، تنها گروه کوچکی از افراد استدلال می‌کردند که پنتاگون نیاز به چنین تحولی دارد یا اینکه فناوری تجاری سیلیکون‌ولی برای قدرت نظامی حیاتی است. اکنون، این موضوع در مرکز هر کنفرانس مرتبط با دفاع، در سیاست‌هایی که از پنتاگون و کنگره نشأت می‌گیرد و در نظریه‌های سرمایه‌گذاری یک بخش فناوری دفاعی در حال رشد و پویا قرار دارد.

اما آمریکایی‌ها احمق خواهند بود اگر فکر کنند که واشنگتن به حل این مشکل نزدیک است. این‌طور نیست. ایالات متحده هنوز به این ضرورت استراتژیک پاسخ نمی‌دهد یا تغییرات دائمی و تحولی لازم برای انجام این کار را ایجاد نکرده است. پیشرفت‌ها نسبتاً محدود بوده‌اند. موفقیت‌ها در اخبار منعکس شده‌اند، اما بهبودها عمدتاً در حاشیه‌های نظامی صورت گرفته‌اند. حتی تلاش‌های فوق‌العاده برای به‌دست آوردن قابلیت‌ها برای درگیری با ایران عمدتاً به مجموعه‌ای از معافیت‌ها، اقدامات ویژه و رهبری قهری تبدیل شده است.

برای ارائه تغییر واقعی و پایدار در مقیاس مورد نیاز، کل سیستم باید دگرگون شود. پنتاگون، کنگره و بخش خصوصی باید بر اساس شتاب پنج سال گذشته بنا کنند و یک‌بار برای همیشه احتیاط‌های مرضی متقابل خود را در خرید فناوری کنار بگذارند. آن‌ها باید با هم راحت شوند، ریسک کنند، اشتباه کنند و به سرعت در نوآوری در مقیاس بزرگ ماهر شوند—دقیقاً همان‌طور که شرکت‌ها، سرمایه‌گذاران و مشتریان بخش خصوصی هر روز انجام می‌دهند. در غیر این صورت، تغییرات تا کنون به جز جابجایی صندلی‌ها در تایتانیک امنیت ملی چیز دیگری نخواهد بود.

چگونه بوروکراسی رشد فناوری دفاعی را خفه می‌کند

ریشه‌های سیستم تأمین مالی نظامی کنونی به سال ۱۹۴۷ برمی‌گردد، زمانی که کنگره قانونی را تصویب کرد که هدف آن استانداردسازی و ساده‌سازی فرآیند خرید پر هرج و مرج واشنگتن از جنگ جهانی دوم بود. این قوانین جدید به خوبی عمل کردند زیرا کشور برای مقابله با تهدید شوروی در دهه ۱۹۵۰ به سرعت رشد کرد.

اما این قوانین همچنین خطرات جدیدی را به وجود آوردند زیرا نظامی، پیمانکاران دفاعی، رهبران سیاسی و مؤسسات علمی و فناوری رابطه‌ای فزاینده نزدیک ایجاد کردند که “پیچ نظامی-صنعتی” نامیده می‌شود و رئیس‌جمهور دوایت آیزنهاور در سخنرانی خداحافظی خود در سال ۱۹۶۱ درباره آن هشدار داد. آیزنهاور گفت که این پیچ تهدیدی برای خود معامله‌گری، هزینه‌کرد بیش از حد و در نهایت انحراف سیاست‌های ایالات متحده است. پیش‌بینی‌های او درست از آب درآمد. در چند دهه بعد، هزینه‌های اضافی و رسوایی‌های دفاعی کنگره را وادار کرد تا قوانین سخت‌گیرانه‌ای را ایجاد کند که بر رقابت، قابلیت حسابرسی، مستندسازی و انطباق تأکید داشت و مقررات تأمین مالی را برای حفظ انصاف، صرفه‌جویی و شفافیت اضافه کند.

این قوانین با نیت خوب وضع شده و هدف مهمی را خدمت می‌کنند (و هنوز هم خدمت می‌کنند). اما با انباشت آن‌ها در طول دهه‌ها، منجر به یک وضعیت شگفت‌انگیز از محدودیت‌های نظارتی، سیاست‌ها و رفتارهای آموخته شده شدند که توسط یک شبکه از منافع ریشه‌دار هم در داخل و هم خارج از دولت تقویت شده و تأمین مالی و پذیرش را کند کرده است.

مشکلات قبل از هرگونه سفارش آغاز می‌شود، زمانی که فرآیندهای نیازمندی‌ها مستندات صد صفحه‌ای تولید می‌کنند که به طور خسته‌کننده‌ای محصول دقیقی را که دولت می‌خواهد ساخته شود توصیف می‌کنند، به جای اینکه به کارشناسان بخش فناوری اجازه دهند بهترین روش‌ها را برای به‌کارگیری فناوری جدید به منظور حل مشکلات نظامی تعیین کنند. این مستندات ممکن است برای تهیه سفارشات برای یک قابلیت قدیمی که کارشناسان نظامی با آن آشنا هستند مناسب باشد.

اما این قوانین زمانی که به فناوری‌های تجاری که با سرعت بازار تحت تأثیر میلیاردها مصرف‌کننده جهانی حرکت می‌کنند، اعمال می‌شوند، کارایی ندارند. معمولاً شرکت‌های نوآور، نه مشتریانشان، می‌دانند که فناوری چگونه می‌تواند به جلو پرش کند. اگر مهندسان اپل، جایی که من از ۲۰۰۹ تا ۲۰۲۳ کار کردم، از مصرف‌کنندگان عادی در سال ۲۰۰۷ می‌پرسیدند که چه چیزی را از یک گوشی هوشمند می‌خواهند، پاسخ احتمالاً یک گوشی تاشو سریع‌تر با رنگ‌های روشن‌تر می‌بود. جهان هرگز آیفون، فروشگاه اپلیکیشن یا تمام نوآوری‌های دیگری که پس از آن آمدند را نمی‌دید.

فرهنگ ریسک‌پذیر پنتاگون، که توسط قوانینی که کنگره وضع کرده است تقویت می‌شود، هر مرحله از فرآیند توسعه، تأمین و ادغام نظامی را مختل می‌کند. رهبران نظامی که نیاز به سرعت را درک می‌کنند، اغلب احساس می‌کنند که در حال دویدن در غلات هستند.

پنتاگون همان قوانین آزمایش را که برای هواپیماهای سرنشین‌دار که بالای مناطق پرجمعیت پرواز می‌کنند، استفاده می‌کند، به آزمایش‌های پهپاد که در دریاهای دور برگزار می‌شود، اعمال می‌کند، به این معنی که آزمایش پهپادها تحت تأثیر رویه‌هایی است که برای حفاظت از خلبانان انسانی و مردم در زمین طراحی شده‌اند. به‌روزرسانی‌های نرم‌افزاری جزئی و رفع اشکالاتی که جهان تجاری ممکن است چندین بار در روز قبل از راه‌اندازی یک محصول انجام دهد، می‌تواند نیاز به چندین جلسه و در نهایت تأیید یک افسر سه یا چهار ستاره‌ای داشته باشد.

شاید آسیب‌زننده‌ترین نکته این باشد که فرآیند بودجه‌ریزی که توسط کنگره و وزارت دفاع ایجاد شده، طراحی‌های خاص محصولات را حداقل دو سال پیش از موعد قفل می‌کند. ادغام آن محصول در برنامه‌ریزی نظامی، آموزش و تأمین نیرو حتی پس از اتمام فرآیند خرید و آماده شدن پنتاگون برای به‌کارگیری محصول آغاز نمی‌شود. در نتیجه، تقریباً غیرممکن است که پنتاگون بتواند روی فناوری‌های واقعاً جدید شرط‌بندی کند یا با سرعت روزافزون جنگ سازگار شود.

فرآیندهای متعدد حاکم بر خریدها توسط ارتشی از مقامات میهن‌پرست و سخت‌کوش اجرا می‌شود. اما آنها تشویق می‌شوند که هرگز از خطوط خارج نشوند. اگر سیستمی دارای نقص یا هزینه‌های اضافی عمده باشد، کارکنان تأمین، رؤسای آنها و رؤسای رؤسای آنها با تحقیقات کنگره و تحقیقات خارجی مواجه می‌شوند. آنها ممکن است شغل خود را از دست بدهند.

بسیاری از آنها می‌ترسند که اگر اقداماتشان به‌عنوان فساد تفسیر شود، ممکن است به زندان بروند. اما اگر سربازان کشته شوند یا ارتش ایالات متحده به دلیل عدم دسترسی به جدیدترین نوآوری‌ها شکست بخورد، هیچ‌کس به پنج سال پیش برنمی‌گردد تا کارکنانی را پیدا کند که محافظه‌کاری آنها به این نتیجه منجر شده است. بنابراین تعجبی ندارد که تیم‌های تأمین احتیاط شدید را به کار می‌برند. حتی پس از فراخوان پیت هگست به عنوان وزیر دفاع در نوامبر برای پاداش به نتایج و ریسک‌پذیری به جای پایبندی به فرآیند، مشوق‌های عملکرد پنتاگون همچنان حول انطباق، مراحل تعیین‌شده و اجتناب از هزینه‌های اضافی ساختاربندی شده‌اند.

تمام این مشکلات با وابستگی ناکارآمد مقامات تأمین و پیمانکاران دفاعی سنتی تشدید می‌شود. شرکت‌هایی که در پاسخ به نیازهای پیچیده بوروکراتیک رشد کرده‌اند، ماشین‌های انطباق هستند. تا ده درصد (و شاید حتی بیشتر) از کارکنان آن‌ها در تیم‌های حقوقی، قراردادها و امنیت سایبری کار می‌کنند. تا 20 درصد دیگر نیز کارشناسانی هستند که به کمک در پیمودن بوروکراسی پنتاگون اختصاص دارند.

در شرکت‌های فناوری معمولی، تیم‌های حقوقی، انطباق و امور دولتی به طور متوسط دو تا پنج درصد از تعداد کارکنان را تشکیل می‌دهند—و در استارتاپ‌های فناوری بسیار کمتر. این شرکت‌ها تمایلی به استخدام ارتشی از کارکنان یا مشاوران برای مدیریت روابط با نظامی‌ها ندارند—به‌ویژه زمانی که مشخص نیست که آیا آن‌ها محصولاتشان را خریداری خواهند کرد. برخی از آن‌ها به هر حال این کار را انجام می‌دهند. اما آن‌ها سپس در معرض خطر تبدیل شدن به مانند بسیاری از پیمانکاران موجود قرار می‌گیرند: بیشتر متمرکز بر نحوه کار با دولت تا بر نحوه ایجاد اختراعات نوآورانه.

بنابراین جای تعجب نیست که ارتش آمریکا قابلیت‌ها را با سرعتی به دست می‌آورد که کاملاً از تغییرات مدرن بی‌خبر است. اوکراین امسال حدود هفت میلیون پهپاد تولید خواهد کرد. این کشور نرم‌افزار پهپادهای خود را به‌طور هفتگی به‌روزرسانی می‌کند و سخت‌افزار خود را هر چند هفته یک‌بار برای سازگاری با تغییرات میدانی اصلاح می‌کند. ایالات متحده، در مقابل، تنها 4,000 پهپاد کوچک در سال 2024 خریداری کرده است.

این کشور به‌طور عمومی ادعا کرده که در سال 2025 حدود ده برابر آن رقم را خریداری کرده است، اما بسیاری از آن پهپادها مدل‌های قدیمی هستند که در پاسخ به درس‌های آموخته‌شده در اوکراین یا درگیری‌های اخیر در خاورمیانه به‌روزرسانی نشده‌اند—به‌عنوان مثال، نیاز به مقابله با اختلال GPS. این وزارتخانه تمام تلاش خود را برای خرید پهپادهای بیشتر برای جنگ در ایران به کار گرفته است.

این وزارتخانه از کنگره درخواست تأمین مالی کرده است تا در طی دو سال آینده تا ۳۴۰,۰۰۰ پهپاد مدرن برای برنامه تسلط بر پهپادها خریداری کند و تاکنون برای ۳۰,۰۰۰ پهپاد اول در سال ۲۰۲۶ قرارداد بسته است. ارتش به دنبال اهداف بالاتری است و امیدوار است در طی چند سال آینده یک میلیون پهپاد تأمین کند. اما این اعداد آرزومندانه هنوز به هیچ وجه به اوکراین نزدیک نیستند و رسیدن به آنها—به مراتب کمتر تبدیل آنها به قدرت نظامی میدانی—به تغییرات عظیم و تحقق نیافته در نظامی، کنگره و بخش خصوصی بستگی دارد.

آیا ساختارهای جدید می‌توانند چرخه‌های تأمین را تسریع کنند

وزارت دفاع می‌داند که با یک مشکل مواجه است و در دهه گذشته اقداماتی برای حل آن انجام داده است. در سال ۲۰۱۵، آشتون کارتر، وزیر دفاع، واحد نوآوری دفاعی (که آن زمان DIUx نامیده می‌شد) را به‌طور خاص برای کمک به انتقال فناوری‌های تجاری به نظامی تأسیس کرد. این سازمان با شروع کندی مواجه شد. در جلسات اولیه، رهبران فناوری که شلوار جین و تی‌شرت پوشیده بودند، در مقابل مقامات دفاعی DIU که کت و شلوار به تن داشتند نشسته بودند، و هر طرف به زبانی صحبت می‌کرد که طرف دیگر نمی‌توانست درک کند. اما پس از آنکه کارتر در اواخر آن سال واحد را با آوردن رهبران جدیدی که به هر دو زبان دیالکت فناوری و زبان جنگ آشنا بودند، بازسازی کرد، این سازمان موفق به ایجاد پلی بین دو جامعه شد.

این واحد بازسازی‌شده، DIU 2.0، ثابت کرد که مشکلات واقعی نظامی می‌توانند با فناوری‌های تجاری حل شوند. همچنین نشان داد که بخش فناوری تجاری می‌تواند این راه‌حل‌ها را به سرعت ایجاد کند و نمونه‌های اولیه را در عرض چند هفته یا چند ماه به جای پنج تا ده سال معمول دولت ارائه دهد. این تیم با پیشگامی در استفاده از اختیارات تأمین “معاملات دیگر” (OTAs) به این هدف دست یافت، که به وزارتخانه اجازه می‌دهد تا بیشتر قوانین خسته‌کننده تأمین خود را هنگام شامل کردن تأمین‌کنندگان غیرسنتی دور بزند.

این مقامات که از زمان آغاز برنامه فضایی در اواخر دهه ۱۹۵۰ به‌طور قانونی در دسترس بودند اما تقریباً هرگز استفاده نشدند، به DIU کمک کردند تا یک فرآیند سریع و رقابتی تأمین نیازها را به‌وجود آورد که به نیازهای واقعی پاسخ می‌داد. تیم تأمین این سازمان شامل اپراتورهای نظامی در خط مقدم و تکنولوژیست‌ها بود و بر سرعت و کیفیت تمرکز داشت. بین سال‌های ۲۰۱۷ و ۲۰۲۳، این تیم راه‌حل‌هایی با نرخ موفقیت بیش از ۵۰ درصد ارائه داد—به این معنا که نمونه اولیه توسط ارتش پذیرفته شد—در صدها پروژه و به شرکت‌های نوآورانه‌ای مانند Anduril کمک کرد تا راه‌اندازی شوند. این تیم ابزارهای برنامه‌ریزی مأموریت، پهپادها، فناوری مقابله با پهپادها و قابلیت‌های پرتاب فضایی را به ارمغان آورد.

اما نمونه‌های اولیه نه جنگ‌ها را متوقف می‌کنند و نه پیروز می‌شوند، و آن‌ها بازده مالی مورد نیاز شرکت‌ها برای انجام سرمایه‌گذاری‌های کلان را تأمین نمی‌کنند. به لطف فرآیندهای بوروکراتیک پنتاگون و تعصبات ریشه‌دار نسبت به منابع سنتی، DIU در کمک به انتقال نوآوری‌هایی که معرفی کرده بود از قراردادهای نمونه اولیه به قابلیت‌های عملیاتی با مشکل مواجه شد. ارتش تأثیر استراتژیکی که نیاز داشت را به‌دست نیاورد. سرمایه‌گذاران نگران شدند. کاترین بویل، از شرکت سرمایه‌گذاری خطرپذیر Andreessen Horowitz، در سال ۲۰۲۱ هشدار داد که “زمان با سیلیکون ولی در حال تمام شدن است.”

سپس، در سال ۲۰۲۳، وزیر دفاع لوید آستین DIU را ارتقا داد تا به‌طور مستقیم به او گزارش دهد و نه به معاون وزیر تحقیق و مهندسی. من مدیر جدید بودم و آستین از ما خواست تا یک استراتژی جدید اختراع کنیم. DIU 3.0 حاصل این تلاش بر اساس پنج رکن بود.

اولین رکن، گنجاندن اعضای تیم DIU در کنار کارکنان هر فرمانده چهار ستاره‌ای بود—فرماندهانی که بر فعالیت‌های نظامی ایالات متحده در یک منطقه یا عملکرد خاص، مانند عملیات سایبری، نظارت دارند—تا DIU را بر روی مهم‌ترین مشکلات متمرکز نگه دارند. به‌عنوان مثال، رهبر فناوری تجاری برای دریادار ساموئل پاپارو، که فرماندهی فرماندهی اقیانوس آرام ایالات متحده را بر عهده دارد، یک عضو تیم DIU بود که مأموریتش کمک به پر کردن شکاف‌های عملیاتی و استراتژیک حیاتی در اقیانوس آرام و بسیج سایر اعضای DIU و پنتاگون برای انجام این کار بود.

ستون دوم به همکاری مستقیم با هر یک از شاخه‌های خدماتی (ارتش، نیروی دریایی، نیروی هوایی، نیروی فضایی، سپاه تفنگداران دریایی و گارد ساحلی) که نیروهای نظامی را تأمین، آموزش و تجهیز می‌کنند، اشاره داشت تا اطمینان حاصل شود که ابتکاراتی که از طریق ستون اول تصور شده‌اند با اولویت‌های آن‌ها هم‌راستا بوده و آنچه را که استراتژی جدید به آن “مسیر برای مقیاس” می‌نامید، داشته باشند. ستون سوم خواستار تبدیل بیش از 200 نهاد وزارت دفاع که بر نوآوری متمرکز هستند به یک جامعه منسجم بود.

ستون چهارم بر اطمینان از عمق DIU، ارتباط آن با بخش فناوری، تخصص فنی ارگانیک و پایگاه دانش در هر یک از پرتفوی‌های فناوری آن—مانند سلاح‌های خودران، هوش مصنوعی، فضا، سیستم‌های انسانی، قابلیت‌های سایبری و انرژی—تمرکز داشت تا وزارت دفاع بتواند به جدیدترین و بهترین نوآوری‌ها دسترسی پیدا کند. این ستون همچنین بر حذف موانع برای شرکت‌هایی که با نظامی همکاری می‌کنند، تمرکز داشت تا پایه تأمین‌کنندگان را گسترش دهد. ستون پنجم خواستار ایجاد روابط با متحدان و شرکا بود تا نیروهای نظامی آمریکایی و متحد بتوانند به طور مشترک قوی‌تر شوند.

سپس کنگره تغییر سازمانی آستین را به قانون تبدیل کرد و مدیر DIU را به عنوان “دستیار اصلی کارکنان” تعیین کرد—در همان سطح با یک معاون وزیر دفاع—با نشستی در میز رهبری پنتاگون. این امر بودجه DIU را به نزدیک به 1 میلیارد دلار افزایش داد و ماهیت خود بودجه را تغییر داد. با آغاز قانون تخصیص ملی دفاع 2024، که توسط کن کلاورت، رئیس زیرکمیته تخصیص‌های دفاعی مجلس نمایندگان، حمایت شد، کنگره به DIU انعطاف‌پذیری بی‌سابقه‌ای داد. DIU می‌توانست پول را درون پرتفوی خود جابجا کند تا به نیازهای بحرانی‌ترین پاسخ دهد و ایده‌ها را از مرحله تصور تا استقرار اولیه واحدهای عملیاتی تأمین مالی کند.

این امر امکان آزمایش و بهینه‌سازی در زمان واقعی را فراهم کرد. DIU اکنون می‌توانست به شرکای خود در خدمات نظامی کمک کند تا فناوری جدیدی خریداری کنند، به سرعت نمونه‌سازی و آزمایش کنند و در یک سال آن را به کار بگیرند. سپس، در سال دوم، DIU می‌توانست به خدمات کمک کند تا آن فناوری جدید را مقیاس‌گذاری کنند در حالی که به روزرسانی آن را ادامه می‌دهند. اکنون، در سال سوم، حتی دینامیک بودجه‌بندی فعلی که دشوار است، به خدمات اجازه می‌دهد تا مقیاس‌گذاری واقعی انجام دهند، به شرطی که آنها برای آن گسترش برنامه‌ریزی کنند زمانی که برای اولین بار با DIU در سال اول همکاری می‌کنند. DIU و خدمات، با همکاری یکدیگر، در نهایت ابزارهایی دارند که می‌تواند تشبیه آیفون را منسوخ کند.

مقیاس‌گذاری سخت‌افزار پیشرفته از طریق سرمایه‌گذاری تجاری

برای دیدن اینکه این در عمل چگونه کار می‌کند، به Saronic، یک استارتاپ جوان در حوزه فناوری دفاعی، توجه کنید. در ژانویه 2024، DIU، با همکاری نیروی دریایی، اعلام کرد که پیشنهاداتی برای یک مدل جدید از پهپادهای سطحی دریایی با قابلیت‌های بالا و کم‌هزینه، مشابه آنچه اوکراینی‌ها به‌طور مشهور برای غرق کردن بخش‌هایی از ناوگان دریایی سیاه روسیه استفاده کرده بودند، ارائه خواهد کرد، با وجود اینکه تنها یک نیروی دریایی کوچک داشتند. بیش از 100 شرکت به این درخواست پاسخ دادند، از پیمانکاران دفاعی معتبر تا استارتاپ‌ها.

در ژوئیه، DIU قراردادهای نمونه‌سازی را به سه متقاضی، از جمله Saronic که تحت حمایت سرمایه‌گذاری است، اعطا کرد، شرکتی کوچک که توسط یک نیروی دریایی سابق هدایت می‌شود. تا دسامبر، قایق‌های نمونه‌سازی Saronic آزمایش‌های سخت‌گیرانه‌ای را توسط اپراتورهای نیروی دریایی، تکنولوژیست‌های DIU و دیگران گذرانده و یک یادداشت موفقیت DIU برای مقیاس‌گذاری کسب کردند. DIU از بودجه جدید و انعطاف‌پذیر خود برای خرید اولین واحدهای عملیاتی برای یک اسکادران تازه تأسیس نیروی دریایی استفاده کرد تا ملوانانش بتوانند با این قایق‌ها تمرین کنند و تاکتیک‌هایی برای آنها توسعه دهند در حالی که تولید می‌شدند.

نیروی دریایی سپس در میانه سال ۲۰۲۵ قراردادی به ارزش ۳۹۲ میلیون دلار به شرکت سارنیک اعطا کرد که برای صدها شناور کافی است. در حال حاضر، قایق‌های سارنیک به ارتش ایالات متحده در ایران کمک کرده‌اند، از جمله نجات خلبانان هلیکوپتر که اوایل امسال در سواحل عمان گرفتار شده بودند. ارزش‌گذاری این شرکت نشان‌دهنده این شتاب سریع است: سارنیک در فوریه ۲۰۲۵ مبلغ ۶۰۰ میلیون دلار در دور تأمین مالی سری C جمع‌آوری کرد و در مارس ۲۰۲۶ مبلغ ۱.۷۵ میلیارد دلار در دور تأمین مالی سری D با ارزش‌گذاری ۹.۲۵ میلیارد دلار. هیچ‌یک از این‌ها بدون DIU، تأمین مالی انعطاف‌پذیر آن و همکاری‌اش با نیروی دریایی ممکن نبود.

کنگره اعتماد و آزادی عمل بی‌سابقه‌ای که به DIU داده بود را با الزامات جدید گزارش‌دهی برای شفافیت و نظارت همراه کرد. اما این الزامات معقول هستند: DIU باید قبل از اجرای برنامه‌های هزینه‌ای خود، کنگره را از آن‌ها مطلع کند.

این نهاد هنوز هم می‌تواند آن‌ها را به شیوه‌ای که مناسب می‌داند، اجرا کند و بهترین فناوری‌ها را از بهترین شرکت‌ها انتخاب کند. DIU شفافیت را حتی بیشتر از این پیش برده و به تأمین‌کنندگان مالی کنگره به‌طور مرتب، حتی هر دو هفته یک‌بار، به‌روزرسانی‌هایی درباره هر پروژه ارائه می‌دهد، شامل اخبار خوب و بد. این موضوع برخی از مقامات پنتاگون را نگران کرده است که می‌ترسند این نظارت باعث دخالت شود. اما اگرچه کنگره سوالات سختی پرسیده است، اما حتی یک‌بار هم دخالت نکرده است. در عوض، شفافیت اعتماد ایجاد کرده و آزادی عمل DIU را در حمایت از نیازهای فوری ارتش حفظ و تقویت کرده است. DIU این آزادی را در زمینه‌های مختلف حیاتی، از جمله فناوری‌های پهپاد و ضدپهباد، سیستم‌های فرمان و کنترل مبتنی بر هوش مصنوعی، شناسایی تهدیدات بیولوژیکی مبتنی بر هوش مصنوعی و بسیاری دیگر به کار گرفته است.

رهبری کنونی پنتاگون اقداماتی را برای ادامه این پیشرفت انجام داده است. هگست به ایجاد یک “سیستم تأمین تجهیزات جنگی” برای پیشبرد اصلاحات تأمین تجهیزات به طور کلی فراخوانده است و استفاده از فرآیند OTA دی‌یو را برای تمام خریدهای نرم‌افزاری الزامی کرده است. در اولویت‌هایی مانند سیستم دفاع موشکی گلدن دام، زیردریایی‌ها و پهپادها، او تصمیم‌گیری را متمرکز کرده است. کنگره چندین پیشنهاد قانونی ارائه کرده است و کاخ سفید یک سری از دستورات اجرایی را به طور مداوم صادر کرده است که نشان‌دهنده حمایت از نوآوری است.

در همین حال، شرکت‌های تجاری بیشتر از هر زمان دیگری از اوایل جنگ سرد در نوآوری دفاعی سرمایه‌گذاری می‌کنند. در واقع، این یکی از معدود حوزه‌های سرمایه‌گذاری ریسک‌پذیر است که در سال‌های اخیر رشد کرده است. در سال 2025، شرکت‌های سرمایه‌گذاری ریسک‌پذیر بین 30 میلیارد دلار فقط در فناوری دفاعی و 50 میلیارد دلار اگر شرکت‌های دو منظوره شامل شوند، سرمایه‌گذاری کردند که نسبت به کمتر از 10 میلیارد دلار (برخی برآوردها کمتر از 2 میلیارد دلار را نشان می‌دهند) در سال 2020 افزایش یافته است. این رقم در سال 2026 نیز ادامه به افزایش داشته و در نیمه اول سال، بیش از 35 میلیارد دلار در فناوری دفاعی و کالاهای دو منظوره توسط شرکت‌های معتبر و بازیگران جدیدی که به این صنعت اختصاص یافته‌اند، سرمایه‌گذاری شده است.

ارتش آمریکا اکنون دارای سیستم‌های بدون سرنشین بیشتری در هوا، در دریا و زیر دریا است. از آنها برای هدف قرار دادن اهدافی در خاورمیانه استفاده کرده است. این ارتش در حال تطبیق تاکتیک‌ها در سطح جهانی برای انعکاس قابلیت‌های جدید است. به مدل‌های بیشتری از هوش مصنوعی دسترسی دارد و از آنها به نحو بهتری استفاده می‌کند، از جمله برای بهبود دفاع‌های خود در برابر پهپادهای دشمنان. این ارتش در حال توسعه راه‌حل‌های فناوری جدید در تمام حوزه‌ها است و در این زمینه بهتر عمل می‌کند.

بازسازی تأمین تجهیزات پنتاگون برای ائتلاف‌های جهانی

با این حال، این اقدامات به هیچ وجه کافی نیستند. حتی با تمام اختیارات گسترش‌یافته، دستورات اجرایی، سیاست‌های جدید و اظهارات عمومی، بین یک تا سه درصد از بودجه دفاعی ایالات متحده صرف فناوری‌های واقعاً نوآورانه می‌شود. بودجه DIU حدود یک دهم یک درصد از کل هزینه‌های دفاعی است. و تنها حدود یک سوم یک درصد از قراردادهای نوشته شده، OTAs هستند، چه از DIU و چه از جاهای دیگر، که نمایانگر کمی کمتر از سه درصد از تعهدات جدید مالی است.

بقیه در روش‌های قدیمی گرفتار مانده‌اند و اکثریت قریب به اتفاق همچنان به پیمانکاران دفاعی سنتی اختصاص می‌یابند. اصلاحات سال‌های اخیر شتاب مثبت و رو به رشدی ایجاد کرده‌اند، اما این اصلاحات بیشتر به عنوان راه‌حل‌های موقتی باقی مانده‌اند تا تغییرات واقعی در سیستم. واشنگتن نیاز دارد که گام‌های بنیادی‌تری به سمت تغییرات واقعی و سیستمی بردارد که از این دولت و دولت بعدی فراتر برود.

نخست، ایالات متحده باید موفقیت‌های اولیه خود در دسترسی، نمونه‌سازی، تحویل و ادغام فناوری‌های تجاری را تقویت و گسترش دهد. این به معنای تقویت نقش DIU در رهبری دنیای دو زبانه—افرادی که هم فناوری و هم نظامی را درک می‌کنند—با گنجاندن بیشتر پرسنل آن در سراسر وزارت دفاع، از طریق شراکت‌های خدماتی و عمیق‌تر کردن ارتباط با جامعه فناوری است. باید بر نیازهای استراتژیک‌ترین کشور تمرکز کند و در موقعیتی قرار گیرد که موانع باقی‌مانده بین پنتاگون و بخش تجاری را از بین ببرد. کنگره نیز باید بودجه انعطاف‌پذیر خود را افزایش دهد. DIU باید کوچک باقی بماند، اما باید توانمند شود تا به عنوان پیشگام تغییر عمل کند.

اما پذیرش ریسک و وارد کردن فناوری‌های پیشرفته وظیفه کل وزارت است، نه فقط یک واحد. و بدون بازنگری در نحوه عملکرد پول پنتاگون، اصلاحات کنونی که به منظور انتقال ساختار سازمانی وزارت برای تأمین مالی از برنامه‌های سنتی به پرتفوی‌های انعطاف‌پذیر طراحی شده‌اند، اهمیتی نخواهند داشت و تغییرات نوآورانه در حال انجام در سراسر نظامی تأثیر مورد نیاز خود را نخواهد داشت.

کنگره باید بخشی از بودجه را – مثلاً ۲۰ درصد از بودجه تحقیق و تأمین امروز – برای هر یک از خدمات تعیین کند و لازم باشد که این مبلغ صرف راه‌حل‌های فناوری در زمینه‌هایی مانند سیستم‌های خودران، هوش مصنوعی، انرژی، بیوتکنولوژی، فضا، فناوری سایبری، تولید پیشرفته و محاسبات کوانتومی شود. در این پرتفوی‌های ثبت شده، خدمات باید آزادی داشته باشند که امروز DIU دارد تا از محصولی به محصول دیگر، از نسخه‌ای به نسخه دیگر و از نمونه اولیه به میدان عملیاتی منتقل شوند بدون اینکه نیاز باشد به کنگره بازگردند.

در کنار این انعطاف‌پذیری جدید، خدمات باید ملزم شوند، همان‌طور که DIU است، گزارش‌های دقیق و به‌روز ارائه دهند که نشان دهد چگونه از این پول استفاده می‌کنند و به‌روزرسانی‌های مکرر ارائه دهند، از جمله زمانی که خبر بد است، تا نظارت مناسب برای کنگره و مردم آمریکا را تضمین کنند. بسیاری در پنتاگون معتقدند که چنین اشتراک‌گذاری اطلاعاتی بسیار پرخطر یا بسیار دشوار خواهد بود. اما فناوری ردیابی پروژه که در صنعت خصوصی استاندارد است، این نوع گزارش‌دهی را به طور فزاینده‌ای به یک استاندارد حکمرانی تبدیل می‌کند، نه یک بار منحصر به فرد. کنگره قبلاً روشن کرده است که بدون همان شفافیت و اعتماد متقابل، به خدمات همان انعطاف‌پذیری که DIU از آن برخوردار بوده است، نخواهد داد.

این وزارتخانه همچنین به شدت نیاز دارد که هزینه‌ها را کاهش دهد و سرعت تأمین پلتفرم‌های سنتی‌تر، مانند کشتی‌ها و هواپیماها را افزایش دهد. این مشکل ممکن است به نظر بی‌ربط به پهپادها و هوش مصنوعی باشد، اما بخش تجاری نیز می‌تواند در اینجا کمک کند، با ارائه اجزا، مواد و تکنیک‌های تولید پیشرفته که می‌تواند به ارتش کمک کند تا این سیستم‌ها را در مقیاس بزرگ‌تر و با هزینه کمتر تولید کند.

این موضوع در حال حاضر با نرم‌افزار جنگنده F-35، استفاده نیروی دریایی از نرم‌افزار شرکت تولیدی Hadrian برای تولید زیردریایی و آزمایش‌های چندین خدمت با شرکت‌های تولید پیشرفته برای موشک‌های کروز و سایر پلتفرم‌ها در حال وقوع است. موفقیت در پلتفرم‌های بزرگ نیازمند همکاری بین شرکت‌های تجاری چابک و پیمانکاران سنتی با ظرفیت مدیریت برنامه‌های بزرگ خواهد بود. پنتاگون باید از قدرت خود برای تسهیل این همکاری استفاده کند.

برای بهره‌برداری کامل از فناوری‌های جدید، مقامات آمریکایی همچنین باید به فراتر از مرزهای خود نگاه کنند. بهترین نوآوری‌ها معمولاً از استعداد، سخت‌افزار و نرم‌افزار از مکان‌های مختلف—بیشتر از متحدان ایالات متحده—استفاده می‌کنند و نیاز به بازارهای جهانی دارند تا در برابر اکوسیستم تولید چین رقابت کنند. واشنگتن به متحدان خود نیاز دارد تا بهترین فناوری را داشته باشند، هم برای مؤثر بودن در برابر دشمنان مشترک و هم برای تعامل با نیروهای آمریکایی. این کشور نیاز دارد که شرکت‌های فناوری متحدان فرصت‌هایی در بازار ایالات متحده داشته باشند و شرکت‌های فناوری ایالات متحده نیز فرصت‌هایی در بازارهای متحدان داشته باشند، تا همه بتوانند بدون اتکا به پول یا قطعات چینی رقابت کنند.

اگرچه فشار از سوی رئیس‌جمهور ایالات متحده، دونالد ترامپ، در نهایت باعث افزایش هزینه‌های دفاعی متحدان شده است، اما تنش‌ها بر سر مسائلی مانند تمایل او برای الحاق گرینلند، تعرفه‌ها و عدم تعادل‌های تجاری، و جنگ در ایران به طور همزمان اعتماد متحدان به واشنگتن را تضعیف می‌کند. تصمیماتی مانند آنچه در ماه ژوئن برای قطع دسترسی متحدان به آخرین مدل‌های هوش مصنوعی Anthropic اتخاذ شد، نگرانی‌ها در بسیاری از پایتخت‌های متحدان را درباره خطر وابستگی بیش از حد به فناوری ایالات متحده تشدید کرده است. ایالات متحده باید بر نیازهای حیاتی خود تمرکز کند، اما با درک کامل این که قدرت واقعی در فناوری و امنیت ملی از شراکت‌ها ناشی می‌شود، نه از یک کشور به تنهایی.

تحول و بهره‌برداری از آن نیازمند این است که وزارت دفاع، استعدادهای دو زبانه بیشتری را استخدام، توسعه و حفظ کند. با وجود صحبت‌هایش درباره جذب کارکنانی که دنیای تجاری را درک می‌کنند، پنتاگون در عمل در این زمینه عملکرد ضعیفی داشته است. این عمدتاً به این دلیل است که فرآیندهای استخدام آن به طرز عذاب‌آوری کند هستند. اگرچه جنگجویان فناوری با صلاحیت و میهن‌پرست حاضرند برای انجام کارهای مهم برای کشور 90 درصد از حقوق خود را کاهش دهند، اما متقاعد کردن آنها برای انتظار شش تا هجده ماه قبل از شروع کار جدیدشان—زمانی که معمولاً از اولین مذاکرات تا استخدام طول می‌کشد—سخت است.

این حتی شامل انتظارهای اضافی مرتبط با مجوزهای امنیتی برای کسانی که قبلاً آنها را ندارند نمی‌شود. استثنائاتی وجود دارد، اما مانند بسیاری از مسائل در دنیای نوآوری دفاعی امروز، این موارد ناشی از فشار مستقیم از بالا هستند، اغلب فقط برای موارد فردی. حل این مشکل نیازمند یک بازنگری عمده در نحوه استخدام و تفکر وزارت دفاع درباره استعدادها خواهد بود.

فرآیندهای بسیار بوروکراتیک که یادآور فرآیندهای تأمین هستند باید با فرآیندهای کارآمدتری مانند آنچه در بخش خصوصی وجود دارد جایگزین شوند. علاوه بر این، پنتاگون نیاز دارد تا دسته‌های شغلی جدید، ساختارهای جبران خسارت، مشوق‌ها و مسیرهای شغلی جدیدی برای حفظ و توسعه پرسنل نظامی و غیرنظامی دو زبانه ایجاد کند. امروزه، تعداد زیادی از این افراد فرصت‌های کمی برای پیشرفت در ارتش می‌بینند و برای پیوستن به رونق فناوری دفاعی بخش خصوصی ترک خدمت می‌کنند.

اکثریت قریب به اتفاق تغییرات مورد نیاز هم برای جذب استعدادهای جدید و هم برای حفظ جنگجویان فناوری در کنترل پنتاگون است. کنگره مشتاق است تا در بقیه کمک کند.

شاید مهم‌ترین نکته این است که پنتاگون باید بیشتر برای آزادسازی پتانسیل نهفته تیم‌های خود اقدام کند. این نهاد باید مشوق‌های عملکردی برای خریدها، قراردادها و پرسنل پذیرش را تغییر دهد و به جای مجازات هر شکست، ریسک‌پذیری مناسب را پاداش دهد.3 کافی نیست که رهبران دفاعی صرفاً از کارکنان پنتاگون بخواهند رفتار خود را تغییر دهند؛ آن‌ها باید معیارهای زیرین ارزیابی و ارتقاء که بر زندگی حرفه‌ای مقامات حاکم است را تغییر دهند. تعادل مؤثر ریسک و فرصت در میان نیروی کارها در حین گسترش، در قلب موفقیت سیلیکون ولی قرار دارد و این امر در دولت نیز قابل دستیابی است.

کنگره نیز نقشی برای ایفا کردن دارد، با تعادل بین سرزنش مقامات به خاطر ریسک‌هایی که به نتیجه نمی‌رسند و اعطای جوایز به کسانی که به دلایل درست ریسک‌های قهرمانانه می‌کنند.

بنیان‌گذاران و تأمین‌کنندگان بخش فناوری نیز باید تغییر کنند. فناوری دفاعی در حال تجربه یک طلاکاری است که ناشی از ترکیب نیاز عظیم، پتانسیل بزرگ، گام‌های واقعی به سوی اصلاحات دولتی، بودجه‌های دفاعی در حال رشد و نمونه‌های مثبت از تعداد فزاینده‌ای از شرکت‌های موفق است. این بخش شامل مناطق به طور فزاینده‌ای اشباع شده—مانند پهپادهای ساده—و مناطق نوپایی است که هنوز برای ورود بازیگران جدید باز است، به این معنی که برخی مناطق برای ادغام و مقیاس‌پذیری آماده هستند، در حالی که دیگر مناطق همچنان زمین حاصلخیزی برای استارتاپ‌ها باقی مانده‌اند.

برنامه‌هایی مانند ابتکار Replicator پنتاگون، که بیش از 100 شرکت را تأمین مالی کرده است، دو سوم آن‌ها کسب‌وکارهای کوچک هستند و در عین حال بیش از 300 شرکت را رد کرده است، نشان می‌دهد که رقابت شدید و داروینی در این بخش هم اجتناب‌ناپذیر و هم سالم است. پیشی گرفتن از چین نیازمند ذهنیت سیلیکون ولی از چرخش مداوم—راه‌اندازی‌ها، شکست‌ها، خریدها و جابجایی سرمایه و استعداد—است، نه واکنش سنتی پیمانکاران به منظور انتقال ضررهای خود به کنگره یا مطبوعات.

به طور اساسی، آنچه که جهان دفاع به آن نیاز دارد، تغییر اساسی در رویکردش به ریسک است. مقامات در وزارت دفاع و کنگره، در همکاری با بخش خصوصی، باید امروز ریسک‌های مالی، فرآیندی و شهرتی مناسبی را بپذیرند تا از ریسک‌های خطرناک‌تر—ریسک‌هایی برای مأموریت‌های نظامی، برای نیروها و برای کشور به طور کلی—در آینده جلوگیری کنند. آمریکایی‌ها در ایجاد تغییرات چشمگیر در پاسخ به شوک‌های وحشتناک، مانند پرل هاربر، یازدهم سپتامبر یا پاندمی COVID-19 بسیار خوب عمل می‌کنند. این بار، ایالات متحده نباید منتظر بماند تا فاجعه‌ای رخ دهد.

اصلاح سیستم‌های تأمین و پذیرش نظامی، البته، نمی‌تواند تضمین کند که واشنگتن قادر به بازدارندگی از دشمنان ایالات متحده یا پیروزی در یک درگیری بزرگ خواهد بود. اما دولت فعلی و کنگره یک فرصت تاریخی برای همکاری با یک بخش فناوری مشتاق در حمایت از بهترین جنگجویان جهان دارند، تا تغییر واقعی را در حال حاضر به ارمغان بیاورند و ایالات متحده و جهان را در این راستا بسیار ایمن‌تر کنند. مهم نیست که هر فرد آمریکایی در کجای طیف سیاسی قرار دارد و مهم نیست که نظرات آنها در مورد انتخاب‌های داخلی یا خارجی چقدر متفاوت باشد، هیچ‌کس نمی‌تواند اجازه دهد که کشور آن فرصت را از دست بدهد.